Les organisations se trouvent ainsi confrontées à des challenges d’adaptation inédits. La vague numérique nous fait entrer à grande vitesse dans l’économie de l’innovation. La « commoditisation » des modèles économiques historiques et leur « uberisation » par les « pure players » internet conjugués à la fin de l’émergence des ex-pays « en voie de développement » accentue la nécessité de création de valeur par le levier puissant et inépuisable de l’innovation. Phénomène plus que jamais darwinien, il réduit par exemple la durée de vie des géants économiques dans le classement du S&P 500 de 33 ans en 1964 à 24 ans en 2016 et une prévision de seulement 12 ans en 2027 ; vertigineux à l’échelle de l’histoire des marchés. Une accélération sans précédent du renouvellement des acteurs économiques est en marche. Dans le même temps, le désengagement des salariés observé par la dernière étude de institut Gallup à l’échelle mondiale révèle un taux effrayant de 85% de désengagés et 18% de fortement désengagés. La nouvelle génération des « millennials » ne s’y trompe pas et aspire massivement à des missions et organisations pilotées par une raison d’être et un impact positifs sur la société, la planète. Réconcilier la croissance et le bien commun annonce un grand mouvement de « Tech for Good ».

Mais comment réagir continument à un environnement en mutation si rapide ? Comment remettre au cœur de l’entreprise le sens de l’action et la convergence des actions vers une raison d’être ? Comment enfin libérer la créativité et l’énergie des collaborateurs en valorisant la prise de risque, la responsabilité et les marges de manœuvre ? Le modèle managérial standard hérité de Taylor et plus que centenaire semble à bout de souffle en ce début de XXIème siècle. Sa rigidité pyramidale et sa gestion de la complexité et du risque par un renforcement du contrôle et un découpage des tâches d’exécution le rendent progressivement obsolète et répulsif aux talents.

Or depuis quelques années, un mouvement qui s’annonce potentiellement massif pousse certains acteurs à remettre en cause leur modèle de gouvernance pour gagner en agilité, engagement et efficacité. A l’image du « framework scrum » de développement informatique en équipe agile qui s’est épanoui dans la silicon valley dans les années 2000 avant d’envahir le monde, et plus tard -2010- du « lean startup » qui a permis l’optimisation de la conception et du lancement de produit par itérations courtes avec les clients en équipes réduites et pluridisciplinaires, les nouvelles gouvernances adaptatives, « teal » ou « self-org » proposent des solutions opérationnelles aux besoins impérieux mentionnés précédemment.

Ces gouvernances de nouvelle génération promeuvent l’émergence d’une intelligence collective plus puissance par une nouvelle répartition de l’autorité, au plus près des acteurs et de l’expression des talents de chacun. Nous avons plus que jamais besoin de leaders, de coachs qui appellent la fin des petits chefs et des organisations aux interminables niveaux hiérarchiques. Nous avons plus que jamais besoin de modèles d’organisation inspirés du vivant, organiques, en adaptation permanente. Des modèles et exemples d’entreprises où la transparence nourrit la confiance, où les fiches de poste font place aux rôles et les matrices fonctionnelles aux cercles les plus autonomes possibles.

Elles sont aujourd’hui des milliers de par le monde à avoir basculées vers ces gouvernances qui placent l’homme au centre et la performance comme une recherche collective et individuelle permanentes.

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Luc Bretones (96)

Président de l’Institut G9+

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